Pomysł na siebie, pomysł na życie. Odcinek 4 – Kierownik Projektów (Project Manager)

„Dobre projekty mają przede wszystkim liderów, którzy są zaangażowani w osiągnięcie celu, rozumieją ten cel, potrafią przekazać go ludziom, potrafią znaleźć właściwych ludzi do ich realizacji, zaszczepić ideę realizacji celu, pilnować wartości potrzebnych do tego, żeby projekt się powiódł i przede wszystkim budować poczucie wspólnoty wokół tego celu. Potrafią sprawiać, że każdy, kto znajdzie się na pokładzie tej łajby zwanej projektem, od razu czuje się członkiem załogi i chce dołączyć do tych, którzy sprawiają, że łajba płynie we właściwym kierunku, z właściwą prędkością” – tak o Kierownikach Projektów, którzy osiągają mistrzostwo w swojej dziedzinie mówi Grzegorz Szałajko – doradca strategiczny, menedżer projektów i coach biznesowy. Od lat aktywnie współpracuje z wiodącymi organizacjami w dziedzinie zarządzania projektami i aktywnie działa w ich krajowych i międzynarodowych strukturach. To człowiek, którego drugiego imieniem mogłoby być słowo „Pasja” i „Działanie”. W kolejnym odcinku serii „Pomysł na siebie, pomysł na życie” rozmawiamy o profesji Kierownika Projektów 🙂 

W tym artykule dowiesz się:
1.Jak zacząć swoją przygodę z zarządzaniem projektami i czy biuro projektów, to dobre rozwiązanie na start?
2. Jak Grzegorz Szałajko rozpoczął swoją przygodę z projektami?
3. Grzegorz jako człowiek od naprawiania – dlaczego?
4. A oprócz presji czasowej, co jest największym wyzwaniem w „kryzysowych projektach”?
5. Dlaczego projekty kończą się porażką bądź nie kończą się wcale?
6. Czy znajomość metodologii wystarczy do prowadzenia projektów w określonej branży?
7. Jak zmienić obszar, w którym prowadzimy projekty?
8. Certyfikaty branżowe – czy warto?
9. Dzień z życia Project Managera: jak wygląda typowy dzień PM-a i z jakimi wyzwaniami zmaga się każdego dnia?
10. Praca Project Managera jest bardzo różnorodna i dynamiczna. Jak nie utracić motywacji i jak taki Kierownik Projektu może się motywować?
11. Dlaczego wybranie odpowiedniego Sponsora jest kluczowe dla sukcesu projektu?
12. Jak uczyć Sponsorów ich roli i wzbudzać ich zaangażowanie oraz zrozumienie?
13. Czym różni się Kierownik Projektów, który jest dobry w tym, co robi od kierownika, który osiąga mistrzostwo w tej dziedzinie?
14. Jak Kierownik Projektów może poszerzać swoją wiedzę?
15. Czym charakteryzują się projekty, które wygrywają w  konkursach i kierownicy takich projektów? 
16. Jak Grzegorz definiuje słowo przywództwo, „leadership”?
17. Kogo obserwuje Grzegorz i kogo warto byłoby podpatrywać w kontekście zarządzania projektami?
18. Czego możemy spodziewać się w 2018 roku w kontekście zarządzania projektami?
19. Złota rada dla osób Grzegorza Szałajko dla przyszłych kierowników projektów

1. Chciałabym rozpocząć od pytania, które zadaje sobie dużo osób rozważających pracę w roli Kierownika Projektu: Jak zacząć? Czy warto byłoby rozpocząć od biura projektów? A może lepszy i szybszy rozwój zapewniłaby praca w danym obszarze np. w finansach, zdobycie wiedzy branżowej, a dopiero w następnej kolejności wystartowanie na role związane z zarządzaniem projektami?

Zacznę może od rozprawienia się z mitem Biura Projektów, zwanego również PMO (ang. Project Management Office). Istnieje takie wyobrażenie, że biuro projektów to miejsce, gdzie projekty faktycznie się toczą. Co prawda, są firmy, w których PMO tak właśnie wygląda, natomiast nie jest to jedynym rozwiązaniem. Są organizacje, w których pracownicy biur projektów pełnią wyłącznie funkcje raportowe, są też i takie, które zajmują się przede wszystkim wsparciem projektów. Są również takie biura, których pracownicy samodzielnie prowadzą projekty o charakterze strategicznym. Stąd też może to wyglądać bardzo różnie w zależności od firmy i warto sprawdzić to najpóźniej podczas rekrutacji.
Jeżeli myślimy o rozpoczęciu drogi zawodowej jako Kierownik Projektów, to dołączenie do Biura Projektów, którego pracownicy prowadzą projekty, jest jak najbardziej dobrym rozwiązaniem. Jeśli natomiast trafimy do biura, którego głównym celem jest wsparcie administracyjne, to już niekoniecznie jest to najlepsza ścieżka, gdyż odsuwa w czasie moment, w którym zaczniemy prowadzić projekty, a to jest tak naprawdę kluczowe, aby kariera Kierownika Projektów nabrała tempa.
To co zalecam w takiej sytuacji, to znaleźć się jak najbliżej samych projektów, najlepiej w roli asystenckiej, albo w takiej,która  pozwala kierować czymś małym. Dużo organizacji daje możliwość prowadzenia mniejszych tematów i zwiększania zakresu odpowiedzialności wraz z upływem czasu. Warto rozważyć też asystowanie w Biurze Projektu przy dużym projekcie bądź programie, gdzie pracujemy w bezpośrednim kontakcie z osobami zarządzającymi przedsięwzięciami. Znam dużo osób, które właśnie w ten sposób zaczynały.
Generalnie, im szybciej znajdziesz się w projektach, tym lepiej.

2. A jak rozpoczęła się Twoja przygoda z zarządzaniem projektami i dlaczego akurat taka profesja? To kwestia zainteresowań, osobowości, przypadku, a może jakiś inny czynnik zaważył?

Projektami zacząłem zajmować się już w czasach liceum, gdzie udzielałem się społecznie i w ramach kilku organizacji pozarządowych prowadziliśmy projekty. To były bardzo różnorodne projekty: od koncertów po wielkie akcje związane ze społeczeństwem obywatelskim, np. zorganizowanie prawyborów w tysiącach ogólniaków w całej Polsce. To dało mi jakieś pojęcie czym jest projekt, jak się za to zabrać i przede wszystkim zainspirowało mnie do robienia rzeczy, które mają bardzo duży wpływ na otoczenie.
Duże znaczenie miała również moja pierwsza praca w firmie, która zajmowała się wytwarzaniem oprogramowania – wrocławski Human Dialog (zresztą istniejący do dzisiaj), gdzie dowiedziałem się czym jest zarządzanie projektami. Siłą rzeczy zacząłem też bywać na wydarzeniach branżowych. Później miałem krótką przerwę jako analityk systemowy w innej firmie, co dało mi ciekawą perspektywę na projekt. Praca w roli analityka uczy bowiem dialogu z klientem, pracy z wymaganiami, a także balansowania na styku wymagań i zakresu, co jest kluczowe w zarządzaniu projektami. A potem to już jakoś poszło. Pojawił się pierwszy projekt, który przejąłem w momencie, kiedy znajdował się w kryzysowym punkcie. Miałem ogólnie takie dziwne szczęście, że przez pierwsze lata mojej kariery zawodowej przejmowałem projekty, które musiałem w jakiś sposób naprawiać, co też pozwoliło mi na zbudowanie wielu kompetencji, które przydają mi się do dzisiaj.

3. Czyli można określić Cię mianem człowieka od naprawiania…

Można tak powiedzieć. Tylko wtedy jest dla mnie ciekawie. Nie są to projekty szablonowe, wymagają dużej dynamiki pracy. W momencie, gdy projekt się już toczy, to postawienie go na nogi oznacza zrobienie wszystkiego tego, co przy starcie projektu, ale na zupełnie innym poziomie wyzwania i innej presji czasowej, bo tryby już się kręcą.

4. A oprócz presji czasowej, co wtedy jest największym wyzwaniem?

Zbudowanie wiary kluczowych interesariuszy, w tym członków zespołu, Sponsora, klienta, że da się ten projekt wyprowadzić na prostą i że jutro może zaświecić słońce. Bardzo często, gdy przejmowałem projekty zagrożone tej wiary nie było. Jeżeli Kierownikowi Projektu na tym etapie nie uda się zbudować zaufania, to śmiem twierdzić, że nie ma takiej siły, aby projekt postawić na nogi. Wymagałoby to potężnej energii Project Managera, bo tej energii nie byłoby w zespole, a to przecież na energii zespołu się buduje.

5. Jest sporo projektów, które kończą się niepowodzeniem/porażką, albo nie kończą się wcale. Z czego to wynika?

Z bardzo wielu rzeczy. Myślę, że zainteresowani mogą „wygooglać” termin „project failure” i znajdą tysiące artykułów na ten temat. Natomiast w mojej ocenie, błędy popełniane są już w pierwszych dniach projektu.
Często zaczyna się od tego, że projekt toczy się bez Sponsora, albo Sponsor jest nieadekwatny do projektu, czyli np. nie jest zainteresowany jego długofalowymi rezultatami. Bardzo często jest to kwestia niedogadania celów i/lub dobrania niewłaściwych metod zarządzania do sytuacji w projekcie. Na przykład w sytuacji, gdy mamy bardzo niepewną przyszłość, niepewny zakres, bo interesariusze sami jeszcze się uczą, a w projekcie stawiamy na planowanie w trybie przewidywalnym, to nie ma prawa się udać. Przy takiej liczbie zmiennych nie możemy przewidywać. Chyba, że mamy szklaną kulę, ale nawet wtedy niekoniecznie jest to możliwe. Druga sytuacja, to dobieranie metod zwinnych do projektów, które mogą być doskonale zindustrializowane i rozplanowane i nie ma wtedy konieczności ciągłego dostosowywania ich zakresu. Jeśli projekt źle wystartuje, to później błędy się tylko nawarstwiają.
Jeżeli wybierzemy niewłaściwego Sponsora, to będzie on ciągnąć projekt w niewłaściwą stronę. Gdy Project Manager nie zadba o właściwe metody planowania i nadzoru projektu, to zakres „pójdzie w pole”, interesariusze się zniechęcą, a dalszy ciąg tej historii jest już znany. Znam bardzo mało projektów, które nie wychodzą, bo miały „pecha”. Zazwyczaj jest to mniej lub bardziej świadome zaplanowanie porażki.

6. Wracając jeszcze do profesji Kierownika Projektów. Czy to powinna być to osoba z biznesu, co oznacza, że jest człowiek, który przykładowo pracuje w finansach i gdy pojawia się projekt, który dotyczy zmian w systemach finansowych, to wtedy staje się naturalnie kierownikiem takiego projektu? Czy też np. osoba, która ma doświadczenie w zarządzaniu projektami, zna metodyki, ma pewien typ osobowości? Czy znajomość metodyk wystarczy?

Myślę, że najlepsze podejście, to podejście wyważone. Nie wierzę w to, że osoba nieznająca branży będzie poruszała się równie sprawnie, co osoba, która daną branżę zna. Największą skuteczność mają natomiast osoby, które zarówno mają wysokie kompetencje w zarządzaniu projektami, jak i znają branżę. Należy jednak uważać na to, że Project Manager nie ma być ekspertem w danej branży, ale osobą, która potrafi prowadzić projekty w danej branży.To jest zupełnie inna wiedza niż branżowa wiedza ekspercka. W tę pułapkę wpada wielu młodych Kierowników Projektów, zwłaszcza po studiach inżynierskich. Na przykład w projektach finansowych, Kierownik Projektów nie musi dokładnie znać algorytmów, które stosowane są do oceny ryzyka, ale musi umieć się poruszać w środowisku regulowanym, musi rozumieć jakie ograniczenia te regulacje nakładają na projekt i rozumieć specyfikę organizacji o wysokim stopniu zhierarchizowania. Ktoś kto przyjdzie do klasycznej organizacji finansowej ze startupu, bardzo szybko zderzy się ze ścianą, którą nie do końca zrozumie. Ta sama sytuacja dla osoby z branży nie jest ścianą, ale w pełni normalną rzeczywistością, którą się zarządza. Wiedza branżowa jest potrzebna, ale nie mylmy jej z wiedzą ekspercką. Chodzi o to, żeby wiedzieć jak poprowadzić projekt w danej branży.

7. Załóżmy, że prowadzimy projekty IT i chcemy teraz skupić się na projektach HR. Jak dokonać zatem takiej zmiany?

Myślę, że najlepsza metoda to znaleźć sobie mentora. Kogoś, kto przez pierwszy projekt poprowadzi taką osobę za rękę i to nie w kwestiach związanych z samym zarządzaniem, ale właśnie w kontekście branży.  Pokaże jakiego rodzaju wiedza i gdzie potrzebna jest, aby zbudować zespół. Taka osoba pomoże również zrozumieć, jakiego rodzaju ograniczenia są w danej branży. Tego typu wsparcie pozwoli miękko wejść w branżę.

8. Czy certyfikaty branżowe dają przewagę na rynku pracy, kiedy warto je zrobić: na początku drogi zawodowej, aby zdobyć wiedzę teoretyczną, czy dopiero mając już pewne doświadczenie?

Przede wszystkim nie demonizowałbym roli certyfikatów w ścieżce kariery. Certyfikat jest raczej elementem higieny niż kluczowym kamieniem milowym. To, co mógłbym polecić osobom, które zaczynają, to jak najszybciej znaleźć się w rzeczywistych projektach. Jeżeli certyfikat w danym przypadku w tym pomoże, to jak najbardziej, ale nie liczmy, że sam certyfikat popchnie naszą karierę bardzo do przodu. Trzeba również pamiętać, że certyfikaty w pewnym momencie mogą działać odstraszająco. Zdarza mi się dla moich klientów weryfikować kompetencje kandydatów z zakresu zarządzania projektami. Jeżeli widzę młodą osobę, która posiada 5-6 certyfikatów i 1-2 zrealizowane projekty, to zaczynam się zastanawiać, czy jest to osoba, która potrafi pragmatycznie podejść do tematu, czy raczej kolekcjoner certyfikatów, z którym będzie problem, ponieważ będzie skupiał się na formalnej poprawności projektów zamiast realizowaniu celu.
Certyfikat w pewnym momencie przestaje być argumentem. Gdy uzyskamy np. certyfikat CAPM, IPMA D czy Prince Foundation, to w pewnym momencie będziemy musieli go schować. Lubię to porównywać do certyfikatu językowego First Certificate in English. Jeżeli dana osoba posiada 3-4 letnie doświadczenie w międzynarodowych korporacjach i doda taki certyfikat do CV, to wzbudzi raczej nieprzychylne zaintrygowanie rekrutera, niż pomoże nam w zdobyciu pracy.

9. Dzień z życia Project Managera: jak wygląda typowy dzień PM-a i z jakimi wyzwaniami zmaga się każdego dnia?

Wszystko zależy od specyfiki i ilości projektów, które dany Project Manager prowadzi. Dzień z życia takiej osoby, to dzień spędzony z kluczowymi interesariuszami. Nie wierzę w zarządzanie projektami zza biurka. Są firmy, które praktykują coś w rodzaju administracji projektu, ale tym projektom jest daleko do skuteczności, a zespołom daleko do uzyskania satysfakcji z miejsca, w którym pracują. Dobre projekty, to takie, w których Project Manager jest obecny u Sponsora, u klienta, w zespole. Natomiast jest obecny w mądry sposób. Ta obecność nie polega na tym, że będąc w zespole non stop wydaje polecenia, ale próbuje zrozumieć sytuację i ma rękę na pulsie.
Project Manager w ciągu dnia powinien więcej słuchać niż mówić, bo to pozwala mu mieć kontakt z rzeczywistością, którą zarządza. Jeżeli Project Manager spędza swój dzień przy biurku, na skrzynce mailowej, to nie ma czasu, aby być blisko ludzi i w pewnym momencie zacznie żyć w swoistej wirtualnej rzeczywistości, a to jest początek końca projektu.
 

10. Praca Project Managera jest bardzo różnorodna i dynamiczna. Jak nie utracić motywacji i jak taki Kierownik Projektu może się motywować?

Jeżeli Kierownik Projektów nie ma wewnętrznej motywacji do tego, żeby realizować dany projekt, to jest niewłaściwą osobą w niewłaściwym miejscu. Pewną wadą tego pytania jest założenie, że ktoś zaczyna pracę w projekcie bez motywacji. Akurat w przypadku Kierownika Projektu nie ma możliwości, aby rozpoczynać projekt z osobą, którą trzeba dodatkowo motywować, aby taki projekt chciała poprowadzić, ponieważ to zbuduje na samej górze projektu poczucie, że robimy to na siłę, a zespół to poczuje.
Jeżeli chodzi o zespół, to w idealnym świecie budujemy go z ludzi, którzy chcą dany projekt tworzyć. Zawsze namawiam moich klientów, aby zaczynali obsadzanie zespołów projektowych od poszukania ludzi, którym po prostu zależy, aby w tym projekcie być. Wówczas temat motywowania nie występuje.
Oczywiście, życie to nie bajka i w wielu przypadkach nie jest to możliwe. Wtedy warto przede wszystkim dbać o to, aby praca w projekcie była jak najmniej frustrująca, tzn. nawet jak nam się nie uda znaleźć tego czynnika motywacyjnego, to zbudować te czynniki higieny, które powodują, że praca w projekcie nie powoduje frustracji. Pracujemy nad eliminacją wielozadaniowości i tworzymy środowisko, w którym można skupić się nad zadaniami, wykonywać pracę zgodnie ze standardami jakości i w zgodzie ze sobą. Dajmy im na to przestrzeń. To jest również zbudowanie kultury partycypacji, co oznacza, że członkowie zespołów projektowych mają wpływ na to, jak projekt wygląda. Na tym osadzałbym motywację.

A jeśli motywacji nie ma Sponsor, to jest już całkowicie przekichane…

11. Czyli ważne jest także odpowiednie dobranie Sponsora do projektu?

Myślę, że jest to najbardziej kluczowe. Dobry, zaangażowany, chcący dowieść do końca projekt Sponsor jest potężną siłą napędową, która również powoduje mobilizację ludzi. Zniechęcony Sponsor, choćbyśmy nie wiadomo co robili, zawsze będzie promieniował zniechęceniem i zawsze będzie prowadził do tego, ze w najlepszym przypadku zespół będzie realizował absolutne minimum, nie mówiąc już o jakiejkolwiek innowacji.

12. Jak uczyć Sponsorów ich roli i wzbudzać ich zaangażowanie oraz zrozumienie?

Trzeba zacząć od tego, aby Sponsorów faktyczne uczyć. Bo jeśli przyjrzysz się, jak wyglądają korporacyjne programy rozwoju kompetencji w projektach, to one najczęściej ograniczają się do Kierowników Projektów, liderów. Bardzo rzadko organizacje są na tyle świadome, aby w te programy włączyć również Sponsorów i uczyć ich tej roli.
Prowadzę zajęcia na studiach MBA i Executive MBA, i w związku z tym przeanalizowałem, czego potencjalnych kandydatów na Sponsorów uczy się na tego typu studiach w Polsce (osoby kończące MBA najczęściej zostają później Sponsorami w projektach). Okazuje się, że większość programów całkowicie pomija zagadnienia dotyczące project managementu, a jeżeli zarządzanie projektami w takim programie się pojawi, to raczej z perspektywy Kierownika Projektów, a nie Sponsora. Przyznam, że sam byłem zaskoczony, gdy na WSB w Poznaniu stworzyliśmy program wybitnie dostosowany dla Sponsorów i okazało się, że jest to coś unikatowego na rynku.
Sponsorzy nie mają tak naprawdę skąd czerpać dobrych wzorców. W firmach brakuje dobrych Sponsorów, nie ma adekwatnych programów edukacyjnych na uczelniach, więc trzeba zacząć od tego, aby dać im niezbędne kompetencje. Trzeba im także uświadamiać, że będąc dobrym Sponsorem dostają potężne narzędzie do rozwoju biznesu. Świadomy Sponsor dostaje tak naprawdę maszynkę do rozwijania biznesu. Tylko musi umieć jej użyć. Jeżeli to potrafi i chce z niej korzystać, to jak to się mówi, „sky is the limit”.

13. Czym różni się Kierownik Projektów, który jest dobry w tym, co robi od kierownika, który osiąga mistrzostwo w tej dziedzinie?

Przede wszystkim i Sponsor i Kierownik Projektu, który osiąga mistrzostwo, to osoby, które cały czas nie ustają w poszukiwaniu tego, jak to co robią można robić lepiej. To są osoby, które interesują się efektami tego co robią. Dla mnie zdumiewające jest to, że znaczna część Project Managerów i Sponsorów, których znam kompletnie nie próbuje znaleźć czasu na retrospekcję poprzednich działań i własną ocenę swojej skuteczności po to, aby ją budować. Ci, którzy osiągają mistrzostwo, to osoby, które cały czas obserwują do czego prowadzą ich działania. Tam, gdzie nie do końca są zadowoleni z efektów, albo po prostu widzą potencjał do zwiększenia skuteczności, po prostu to robią. To są osoby, które nieustannie się kształcą, bywają na wydarzeniach branżowych, podpatrują jak inni prowadzą projekty, szukają inspiracji w innych branżach – ci ludzie osiągają mistrzostwo. Jeśli komuś wydaje się, że po prostu prowadząc projekty i zamykając się w swoim silosie osiągnie się mistrzostwo, to jest w błędzie. Takie osoby nie korzystają z dobrodziejstwa, które tysiące profesjonalistów na świecie dorzuca do tygla wiedzy, który jest na wyciągnięcie ręki. Tylko trzeba chcieć tam sięgnąć.
Dla mnie ciekawym porównaniem jest doświadczenie, które miałem w tym roku obserwując dużą chińską firmę budującą elektrownie, która chcąc wkroczyć na rynek międzynarodowy ograniczyła się tylko i wyłącznie do podążania śladem swoich doradców pochodzących od inwestora elektrowni. Konsultanci ustawili całkiem niegłupio ich projekty, natomiast byli jedynym źródłem inspiracji. Zderzyłem to z drugim przykładem, tj. indyjską firmą, która jest jednym z potentatów jeśli chodzi o budowę elektrowni w Indiach. Organizacja ta ma cały czas apetyt na wydarzenia branżowe, śledzi metody, nowe narzędzia i testuje je cały czas w swoich projektach. Dzięki temu, w swoim regionie tworzy benchmark. Nie jest tym, który czeka aż ktoś z zewnątrz im ten benchmark poda tylko robią to sami, obserwując to, co się dzieje. To jest właśnie droga do mistrzostwa.
Ważne jest także uczenie się na sukcesach. Są organizacje, którym „wychodzi” dzięki heroicznej pracy, często ograniczonej liczby osób, natomiast jest to wiedza kompletnie nieświadoma. Zapytani wprost, dlaczego projekty im się udają, odpowiadają, że nie wiedzą. Cieszą się, że im wychodzi, ale to też nie jest droga do mistrzostwa, bo nieświadoma kompetencja jest bardzo trudna do doskonalenia.

14. Jak Kierownik Projektów może poszerzać swoją wiedzę?

Jednym z najlepszych sposobów jest podpatrywanie innych projektów. Jest do tego wiele okazji. Po pierwsze w samej firmie, gdzie dany Kierownik Projektu pracuje. Myślę, że w większości organizacji nie spotkałby się z oporem managementu prosząc, aby mógł spędzić odrobinę czasu obserwując jak inni prowadzą projekty. Niektóre firmy wręcz zachęcają społeczność Project Managerów do tego, aby tego typu wiedzą się wymieniać.
Są też wydarzenia branżowe, które pozwalają na wymianę wiedzy i doświadczeń. Sam również od 14 lat uczestniczę w takim programie, który nazywa się International Project Excellence Award, organizowanym przez IPMA. Każdego roku w jego ramach wysyłamy w świat niemal setkę Project Managerów, aby podpatrzyli jak inni prowadzą projekty. Każdy z tych Project Managerów nabywa unikalną wiedzę na temat prowadzenia projektów, często z nieznanych sobie branż. Podobne wydarzenie prowadzimy też w Polsce. To też jest miejsce na naukę. Jeżeli osoby mają wolę i chciałyby podglądać innych, to jest to dla nich okazja do wielkiego skoku kompetencyjnego. Trzeba też śledzić branżę, bo nie ma miesiąca, w którym nie pojawiłoby się coś nowego.

15. Czym charakteryzują się projekty, które wygrywają w tych konkursach i kierownicy takich projektów? Jest wspólny mianownik?

Jest wspólny mianownik. Ten mianownik zresztą odkryliśmy tworząc standardy IPMA. Wówczas próbowaliśmy właśnie odpowiedzieć na to pytanie. Za fundament tego, co buduje dobre projekty uznaliśmy to, co z angielskiego nazywa się „People & Purpose”, i tłumaczymy jako „Ludzie i cele”. Sprowadza się to do tego, że dobre projekty mają przede wszystkim liderów, którzy są zaangażowani w osiągnięcie celu, rozumieją ten cel, potrafią przekazać go ludziom, potrafią znaleźć właściwych ludzi do ich realizacji, zaszczepić ideę realizacji celu, pilnować wartości potrzebnych do tego, żeby projekt się powiódł i przede wszystkim budować poczucie wspólnoty wokół tego celu. Potrafią sprawiać, że każdy, kto znajdzie się na pokładzie tej łajby zwanej projektem, od razu czuje się członkiem załogi i chce dołączyć do tych, którzy sprawiają, że łajba płynie we właściwym kierunku, z właściwą prędkością. Jeżeli liderzy projektu nie mają tej umiejętności, to cokolwiek zrobią na poziomie narzędziowym nie wystarczy. Zabraknie tej pary, która wynika z tego, że ludzie chcą po prostu zrobić dany projekt, bo czują się do niego przynależni, identyfikują się z celem tego projektu, bo chcą to zrobić z ludźmi, z którymi są na pokładzie, bo mają wspólny cel, bo projekt ich rozwija. To są te rzeczy, które widzieliśmy w najlepszych projektach. Zawsze.

16. Jak zdefiniowalibyśmy zatem słowo przywództwo, „leadership”?

W przypadku projektów, leadership zdekomponowałbym na kilka elementów. Po pierwsze, dużą świadomość własnych schematów zachowań i sposobów myślenia na temat zarządzania projektami. Lider przede wszystkim powinien być świadomym liderem. Po drugie, umiejętność identyfikacji celów i wzbudzenia w sobie chęci ich osiągnięcia. Po trzecie, umiejętność znalezienia właściwych ludzi i sprawienia, że poczują się w projekcie jak u siebie i razem z nimi zbudowania woli osiągnięcia tego, co projekt ma osiągnąć. Tak bym zdefiniował przywództwo.

17. Kogo obserwujesz, kogo warto byłoby podpatrywać w kontekście zarządzania projektami?

Podpatruję wiele osób. Kompetencja zarządzania projektami jest bardzo złożona, więc trudno o jeden autorytet. To są ludzie z różnych branż. Mam ogromny szacunek do wielu moich przyjaciół z PMI i IPMA, więc jest mi ciężko wymienić tutaj pojedyncze nazwiska. To osoby, które są dla mnie źródłem inspiracji i śledzę w jaki sposób prowadzą projekty, czym zajmują się w życiu.
Dużym autorytetem są dla mnie także osoby z innych branż, np. osoby, które zajmują się komunikacją, jak chociażby Paweł Tkaczyk, który fantastycznie buduje u ludzi kompetencje snucia opowieści, dobrego marketingu, co przydaje się w zarządzaniu projektami. Profesor Andrzej Blikle, który buduje właściwe zrozumienie kultury zarządzania, która nie jest kulturą eksploatacyjną, a kulturą opartą na trwałości rezultatów i harmonicznego współistnienia wszystkich klocków, które są niezbędne, aby zarządzanie „wychodziło”. To są też ludzie, którzy prowadzą projekty uważane za dziwne i „odjechane”, jak np. człowiek, który podczas światowych kongresów IPMA opowiadał o projektach społecznych polegających na budowaniu mostów na całym świecie. Jako wolontariusz prowadzi te projekty od 30 lat, pokazując jak zbudować energię i zaangażowanie wśród ludzi.
Ta inspiracja płynie cały czas i byłbym daleki od tego, aby zapatrywać się w jedną osobę. Trzeba cały czas rozglądać się dookoła i wyłapywać te drobne elementy, które można wyciągnąć z każdego projektu. Jedziesz jednego dnia na konferencję, podczas której księżna Holandii opowiada o budowaniu mostów w momencie, gdy przez nie idziesz (mowa tu o budowaniu zaangażowania w projekty społeczne). Drugiego dnia widzisz gościa od mostów, który opowiada o tym, jak wciągnąć lokalne społeczności do polepszenia ich własnego życia. Innego dnia, spotykasz menadżera jednej z organizacji, który fantastycznie radzi sobie z kryzysem. Takie podejście do autorytetów niweluje zagrożenie ślepego zapatrzenia się w jedną osobę, która też popełnia błędy. To zmusza do ciągłego poszukiwania i myślę, że to jest to, co ja próbuję robić i co jest dla mnie źródłem nieustających inspiracji.

18. A czego możemy spodziewać się w 2018 roku w kontekście zarządzania projektami?

Myślę, że na pewno będziemy widzieć coraz dalszą integrację metod zwinnych z metodami klasycznymi, bo czas w końcu zacząć mówić po prostu o zarządzaniu projektami, a nie dzielić się na dwa obozy. To wszystko jest narzędziami zarządzania projektami i dobry kierownik projektów zna obydwa podejścia. Widać to zresztą już w standardach, bo najnowszy PMBOK® Guide pokazuje, że jest to jeden project management, i to na pewno jest trend, który się utrzyma. Mam nadzieję, że za parę lat będziemy mówić po prostu „project management” bez epitetów typu agile, nie agile.
Na pewno trend, który był widoczny przez lata i jestem ciekaw, co się z nim wydarzy, to trend budowania zrównoważonego rozwoju przez projekty. W tej chwili, klimat polityczny zarówno w Polsce jak i na świecie nie sprzyja temu za bardzo, ponieważ obserwujemy ogromny zamach na zrównoważony rozwój z uwagi na partykularne interesy. Natomiast mam wrażenie, że branża nie odstąpi od tego kierunku. Już w tej chwili widzę działania takich organizacji jak GPM (Green Project Management), która w Stanach zajmuje się zrównoważonymi projektami i mimo dość trudnej sytuacji politycznej w USA, właśnie teraz odnosi najwięcej sukcesów. Wynika to z tego, że organizacje same z siebie chcą to robić. Już nie dlatego, że jest to modne, ale dlatego, że czują, że jest to ich powinność.
Na pewno będzie pogłębiać się oczekiwanie od projektów, aby dostarczały realną wartość biznesową. Wyszliśmy z okresu, w którym project manager mógł tłumaczyć się: „ja tu tylko dowożę produkty projektu, a biznes to gdzie indziej”. Na pewno kierownicy projektów coraz bardziej będą musieli rozumieć biznes i umieć rozmawiać językiem biznesu.
Dużo zmieni się na poziomie organizacji. Jest trend, aby zacząć porządkować project management na poziomie całego biznesu. To oznacza, że pojawiają się standardy, które pomagają zrozumieć jakie jest miejsce project managementu w strategii organizacji. W IPMA mamy standard OCB (Organizational Competence Baseline), który pokazuje jak budować kompetencje organizacji w zarządzaniu projektami. W PMI rozpoczął się przegląd standardu OPM (Organizational Project Management). Tego typu standardy zaczynają się powoli pojawiać, a w gabinetach zarządów zaczyna być coraz więcej dyskusji na temat roli projektów w biznesie.

19. Złota rada dla osób Grzegorza Szałajko dla przyszłych kierowników projektów

Rób takie projekty, które Cię kręcą, bo wtedy będziesz mieć energię na to, aby wkładać serce w projekty i robić je coraz lepiej. Po drugie, cały czas szukaj inspiracji na zewnątrz, jednocześnie obserwując swoją skuteczność i patrząc, gdzie warto się doskonalić. W momencie, gdy masz do wyboru przeczytać kolejną książkę o zarządzaniu projektami, albo wejść w kolejny projekt, w którym możesz się od kogoś nauczyć, zawsze wybieraj to drugie.
Znam bardzo dużo osób wśród studentów  i uczestników moich szkoleń, które non stop wracają z pytaniem: co jeszcze muszę przeczytać? Zawsze odpowiadam im: Złap pewien poziom wyjściowy, ale jak najszybciej rzucaj się do praktyki. Rob to i rób to świadomie. Obserwuj skutki swoich działań, obserwuj jak robią to inni. Ucz się w boju na solidnych podstawach teoretycznych. Na podstawach, a nie na ciągłym poszukiwaniu świętego Grala w kolejnej książce, bo wtedy zaczynamy funkcjonować w oderwanej rzeczywistości, a projekty to jest twarda rzeczywistość, w której po prostu trzeba „dowozić”.